Aktuelle Trendstudie belegt: HR Analytics ist auf dem Vormarsch!

Intelligent eingesetzt tragen Daten in verschiedensten Organisationen dazu bei, Innovationen zu schaffen und bessere Ergebnisse zu erzielen. Dies gilt auch für die Personalwirtschaft. Mithilfe von People Analytics bzw. HR-Analytics können sich die Human Resources (HR) zu einer strategischen und datenbasierten Unternehmensfunktion entwickeln. Zu diesem Ergebnis kommt auch die neue Trendstudie „Data Driven HRM“ des Instituts für Personalmanagement und Organisation der Hochschule für Wirtschaft FHNW gemeinsam mit HR Today. Dabei wurde untersucht, wie datenbasiert das HR in Organisationen in der Schweiz ist, wie gut HR Analytics dort verankert ist und inwiefern die damit verfolgten Ziele erreicht werden. 191 Teilnehmer haben die Befragung verwertbar ausgefüllt. Wir stellen hier die wichtigsten Ergebnisse vor.

HR Analytics hat bereits in vielen Organisationen Fuß gefasst. Etwa 73 Prozent der Befragten der Trendstudie berichten, dass in ihren Organisationen Auswertungen anhand von Personalinformationen stattfinden. Jedoch nutzen immer noch 17 Prozent der Organisationen diese Analysen nicht und zehn Prozent haben vor, dies erst in den nächsten zwei Jahren zu tun.

Die Anwendung von HR Analytics wiederum variiert je nach Organisationsgröße. In Großunternehmen, die mehr als 250 Mitarbeitende beschäftigen, verwenden 88 Prozent Personalinformationen für Auswertungen. Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) mit weniger als 250 Mitarbeitenden liegt dieser Wert bei 53 Prozent. Bei Großunternehmen ist es insgesamt 6,2-mal wahrscheinlicher, dass HR Analytics genutzt werden, als bei KMU.

Warum verzichten jedoch einige Organisationen auf die Möglichkeiten der Datenanalyse? Die Hauptgründe sind mangelnde Zeit (53 Prozent), ein nicht erkennbarer Nutzen (44 Prozent) und unzureichende Daten (38 Prozent). Trotzdem glauben etwa 61 Prozent der teilnehmenden Unternehmen, die keine solchen Analysen nutzen, dass der Aufbau von HR Analytics wichtig ist.

Die Fortschritte im Bereich HR-Analytics variieren bei den befragten Führungskräften, Personalbeauftragten und HR-Mitarbeitenden. Die meisten Organisationen setzen Daten hauptsächlich beschreibend ein, um vergangene (93 Prozent) und gegenwärtige Ereignisse (87 Prozent) zu skizzieren. Etwa 59 Prozent verwenden diese Daten, um interne Verhältnisse und Trends tiefergehend zu ergründen. Nur 37 Prozent nutzen sie zur Prognose künftiger Entwicklungen. Diese Daten spiegeln den grundsätzlichen Trend in der Schweiz wider, wo die beschreibende Analyse von Personaldaten vorherrscht und die prognostische Nutzung noch nicht so weit verbreitet ist. Interessanterweise zeigen die Ergebnisse keine nennenswerten Unterschiede zwischen kleinen und mittelständischen Unternehmen sowie Großunternehmen.

Nur jede zweite Organisation verwendet personalbezogene Daten, um spezifische Maßnahmen zu ergreifen. Es gibt dabei keinen merklichen Unterschied zwischen kleinen und mittelständischen Unternehmen und Großunternehmen. Es ist bemerkenswert, dass selbst jene Organisationen, die nur beschreibende Analysen durchführen und in Bezug auf Diagnose oder Prognose nicht zugestimmt haben, dennoch Maßnahmen ableiten. Hier zeigt sich ein deutlicher Trend: Mit steigendem HR-Analytics-Reifegrad tendieren Organisationen stärker dazu, konkrete Maßnahmen zu treffen. Ein fortgeschrittener Reifegrad bedeutet in diesem Kontext, dass Organisationen nicht nur beschreibende, sondern auch diagnostische und prognostische Analysen nutzen.

Die Untersuchung zeigt, dass viele unterschiedliche Datenquellen im Bereich HR Analytics zum Einsatz kommen. 91 Prozent der befragten Einrichtungen greifen auf Daten aus dem HRM-System zurück. Darüber hinaus verwenden 56 Prozent Daten aus Umfragen, 54 Prozent aus dem Offboarding und 51 Prozent aus HR-Tools. Obwohl der Schwerpunkt auf quantitativen Daten liegt, nutzen immerhin 38 Prozent auch qualitative Daten. Oftmals werden mehrere Datentypen zur Lösung eines Problems herangezogen. Eine interessante Beobachtung ist, dass HR Analytics-Daten mit denen aus anderen Geschäftsbereichen gemischt werden. Ein Drittel der Befragten (33 Prozent) bestätigt dies, während 36 Prozent das Gegenteil angeben. Für 28 Prozent geschieht diese Datenkombination zumindest gelegentlich.

Um sicherzustellen, dass HR Analytics eng mit dem Geschäftsbereich verknüpft ist und dessen Wert verdeutlicht wird, sollten die Ergebnisse mit relevanten Stakeholdern geteilt und idealerweise diskutiert werden. In den meisten Unternehmen erhalten die Geschäftsleitung (91 Prozent), HR-Business-Partner:innen und HR-Manager:innen (89 Prozent) sowie das Line Management (82 Prozent) diese Ergebnisse. 56 Prozent des Verwaltungsrats haben ebenfalls Zugriff. Mitarbeitende erhalten jedoch in nur 24 Prozent der Fälle die Ergebnisse zur Ansicht.

Es ist auffällig, dass die HR-Analytics-Daten zwar oft bereitgestellt, aber weniger häufig besprochen werden. Bei 87 Prozent der Unternehmen werden die Daten mit der Geschäftsleitung diskutiert, 73 Prozent ziehen HR-Partner:innen oder Manager:innen hinzu und 66 Prozent besprechen sie mit der Linienführung. Jedoch geben 20 Prozent an, dies nur gelegentlich zu tun. Das Gespräch mit dem Verwaltungsrat über die Ergebnisse ist weniger verbreitet (34 Prozent).

HR Analytics wird umso relevanter, je stärker es sich auf personalbezogene Fragestellungen des Hauptgeschäfts konzentriert. Von den befragten Organisationen bestätigen 62 Prozent, dass ihre HR-Analyse-Fragen auf Business-Herausforderungen basieren. Bei 28 Prozent ist dies nur teilweise der Fall, während es bei zehn Prozent überhaupt nicht zutrifft. Es gibt deutliche Hinweise darauf, dass HR und Business in den meisten Organisationen noch nicht eng verzahnt sind: 60 Prozent der Organisationen nutzen HR Analytics nicht oder nur eingeschränkt zur Problemlösung im Hauptgeschäft. Nur 14 Prozent setzen sie vollständig für Kerngeschäftsprobleme ein.

Datenbasis
Hier zeigt das Feedback, dass die Datenqualität für viele Organisationen problematisch ist. Einige Organisationen weisen auf Fehler in ihren Stammdaten hin. Zudem gibt es Schwierigkeiten bezüglich der Datenmenge – manche Organisationen haben zu viele Daten, insbesondere kleinere Organisationen verfügen oft über zu wenige. Auch die Koordination auf Unternehmensebene kann schwierig sein, besonders bei der Festlegung relevanter Kennzahlen oder der Kombination unterschiedlicher Datenquellen.

Ressourcen
Ein weiteres Problem ist der Mangel an benötigten Ressourcen für HR Analytics. Die Befragungsteilnehmer stellten u.a. fest, dass bei ihnen zusätzliche Ressourcen notwendig sind, um HR Analytics effektiv umzusetzen. Es mangelt zudem an Zeit – sei es für die Planung einer effizienten HR-Analytik, die adressatengerechte Aufbereitung der Ergebnisse oder detaillierte Analysen in Bezug auf die Strategie.

Anerkennung
Viele Organisationen stoßen auf Widerstand gegen die Einführung von HR Analytics, sei es innerhalb des HR-Bereichs, bei der Fachabteilung oder auf Managementebene. Diese mangelnde Anerkennung zeigt sich oft darin, dass der Mehrwert von HR Analytics intern nicht erkannt wird, dem HR-Bereich fehlende Fachkompetenz zugeschrieben wird oder HR Analytics auf verschiedenen Ebenen nicht berücksichtigt wird.

Kenntnisse und Fähigkeiten
Ein Großteil der Organisationen findet es herausfordernd, die notwendigen Kompetenzen für HR Analytics aufzubauen. Es gibt Berichte über eine geringe Zahlenaffinität, mangelnde Datenkompetenz sowie einen Mangel an technischen und statistischen Fähigkeiten. Ohne das notwendige Know-how kann die gezielte Analyse personalrelevanter Daten rasch überwältigend sein.

Durchführung
In der praktischen Durchführung liegt eine Herausforderung in der Balance von Aufwand und Ertrag sowie in der Ableitung sinnvoller Maßnahmen. Einigen Organisationen mangelt es auch an geeigneten Analysetools oder einer konsistenten Systemlandschaft.