Der Wert von Transformationsmodellen in der Organisationsentwicklung

Im Rahmen einer Serie stellen wir unterschiedliche Organisationsmodelle für Unternehmen vor und beleuchten ihre Vor- und Nachteile. In Teil 1 haben wir uns bereits mit den sogenannten Diagnosemodellen beschäftigt. Mit der Weiterentwicklung der Praxis und der Methoden des Organisationsdesigns hat sich der Schwerpunkt jedoch mehr auf das Management erfolgreicher Veränderungen als auf die bloße Diagnose von Zuständen gelegt. In diesem Kontext können die in diesem Beitrag vorgestellten Veränderungs- oder auch Transformationsmodelle zwar ebenfalls hervorragende Diagnoseinstrumente darstellen, sie befassen sich aber stärker mit dem Weg hin zu größerer Effektivität und konzentrieren sich zudem mehr auf die menschlichen Faktoren der organisatorischen Leistung.

Das Center for Organizational Design hat 1995 das sogenannte Transformationsmodell entwickelt. Dabei handelt es sich um ein Rahmenwerk für die Gestaltung von Organisationen, das im Wesentlichen zwei Ziele verfolgt: es soll Führungskräften zum einen helfen, ihre Organisationen zu verstehen und zum anderen auf Basis dieser Erkenntnisse eine erfolgreiche Neugestaltung anleiten. Das Modell umfasst dabei acht Variablen, die den Kontext einer Organisation bilden. Das Ziel besteht darin, die Variablen zu verstehen und zu steuern, um ein Gleichgewicht innerhalb der Organisation zu erreichen.

Das Umfeld
Die Organisation ist als lebendes System zu verstehen, das nur dann überleben kann, wenn es mit seiner Umgebung in Harmonie ist. Zu diesem Umfeld gehören Wettbewerber genauso wie das rechtliche, soziale und politische Klima.

Die Strategie
Wie die Organisation im Wettbewerb bestehen will, indem sie für die Kunden einen Mehrwert schafft, wird aus der Strategie abgeleitet. Sie umfasst Leistungsziele und ein System, um Wachstum zu generieren. Hier geht es also darum, wohin sich das Unternehmen entwickelt.

Der Kernprozess
Der Arbeitsablauf der Organisation sowie alle damit verbundenen Ressourcen und Technologien werden als Kernprozess bezeichnet. Er koordiniert alle anderen Geschäftsaktivitäten, die sich auf die diesen Prozess beziehen.

Die Struktur
Die Struktur beschreibt, wie das Unternehmen die Menschen um die Geschäftsprozesse herum organisiert. Sie hilft den Anwendern, Grenzen, Rollen, Verantwortlichkeiten sowie Berichtsbeziehungen zu verstehen.

Die Systeme
Die Aktivitäten und Aufgaben, die die Arbeit organisieren und koordinieren, werden als Systeme bezeichnet. Manchmal ist hier der Begriff der Funktionen jedoch gebräuchlicher.

Die Kultur
Kultur beschreibt die Art und Weise, wie die Organisation in ihrem Innersten wirklich funktioniert und wie gut sie die Strategie in die Praxis umsetzen kann.

Die Ergebnisse
Wie gut die Organisation funktioniert, leitet sich aus den Ergebnissen als vorab definierten Messgrößen ab. Gut durchdachte Parameter sind die Grundlage für das Verständnis der Leistung.

Die Führung
Die Führung legt Ziele fest und überwacht die Ergebnisse. Zudem definiert sie die Vision und Strategie und gestaltet die Organisation.

Das Nadler-Tushman-Modell, auch bekannt als Kongruenzmodell, stellt einen Sechs-Stufen-Plan zur Schließung der Lücken in der Zusammenarbeit einzelner Elemente einer Organisation vor. Es untersucht dabei die Kommunikation und den Informationsfluss, um die Kongruenz von vier zentralen Komponenten zu verstehen.

1. Unter Arbeit werden die Aufgaben verstanden, die die Mitarbeitenden ausführen, und ob diese mit den Unternehmenszielen übereinstimmen.
2. Menschen bezieht sich auf die Fähigkeiten und das Wissen sowie die Erfahrung und Ausbildung in Bezug auf die Vergütung und die Entwicklung ihres Potenzials.
3. Die Struktur sorgt für die Kohärenz zwischen dem, was die Organisation will, und dem, was sie wirklich tut.
4. Kultur bezieht sich auf Werte und Normen, Verhaltensmuster sowie geschriebene und ungeschriebene Regeln innerhalb der Organisation.

Der Rahmen für organisatorische Veränderungen kann als Diagnoseinstrument verwendet werden. Sein Hauptzweck besteht jedoch darin, organisatorische Veränderungen anzuleiten. Burke-Litwin ist in diesem Zusammenhang ein kausales Veränderungsmodell, das aufzeigen soll, wo Veränderungen stattfinden und durch die Organisation fließen. Der Rahmen ist viel komplexer und vollständiger als die meisten Modelle zur Organisationsgestaltung. Es gruppiert zwölf Faktoren in fünf Gruppen. Jede Gruppe wird von der darüber und darunter liegenden Gruppe beeinflusst.

• Externe Faktoren stehen an der Spitze der Gruppen, da sie den Bedarf an Veränderungen verursachen.
• Zu den strategischen Faktoren gehören Strategie/Mission, Führung und Organisationskultur.
• Zu den operativen Faktoren gehören Struktur, Managementpraktiken und Systeme (einschließlich Richtlinien und Verfahren).
• Zu den individuellen Faktoren gehören das Klima in der Arbeitseinheit, Fähigkeiten und Aufgaben, Motivation sowie individuelle Bedürfnisse und Werte.
• Die Ergebnisse umfassen sowohl individuelle als auch organisatorische Leistungskennzahlen.

Wir halten fest: Aussagekräftige Diagnosen zum Status Quo sind genau so wichtig, wie Modelle, die die Transformation einer Organisation voranbringen. Die Wissenschaft der Organisationsgestaltung schreitet aber so schnell voran wie der Wandel selbst. Im dritten und letzten Teil unserer Serie stellen wir daher zwei Experimental-Modelle zur Organisationsgestaltung vor, die unserer Meinung nach Ihre Aufmerksamkeit verdienen.