Wie man die Neugestaltung der Organisation erfolgreich umsetzt

Wie funktioniert die Technologie tatsächlich? Ich habe an vielen Technologieprojekten im Personalwesen gearbeitet, und dies ist die am häufigsten gestellte Frage von Personalpraktikern vor und nach der Implementierung neuer Technologie in einer Personalabteilung. Personalpraktiker sind normalerweise mehr daran interessiert zu wissen, wie neue Technologie in der Praxis, in ihren Personalprozessen und Arbeitspraktiken funktionieren wird. Und sie erwarten oft, dass die neue Technologie an ihre Bedürfnisse und Erwartungen angepasst wird.

Ich würde auch hinzufügen, dass die Berufe im Personalwesen und in der Technologie nicht von Natur aus zusammengehören. Damit meine ich, dass das Personalwesen als „intelligenter Kunde“ eine sich entwickelnde Fähigkeit ist, und das aus gutem Grund. Historisch gesehen hat die Rolle und Expertise des Personalwesens keine Technologie eingeschlossen. Allerdings ändern sich die Dinge. Die Rolle des Personalwesens hat sich dahingehend erweitert, dass sie ein Verständnis für die Auswirkungen von Technologie auf Menschen bei der Arbeit beinhaltet. Datenanalysten im Personalwesen sind jetzt eine der gefragtesten Fähigkeiten in technologiegetriebenen Personalabteilungen.

Die Technologiebranche spricht andererseits typischerweise nicht die Sprache des Personalwesens, und daher verstehen Personalpraktiker nicht immer vollständig, wie Technologie ihren Service vorantreiben kann. Eine Brücke zwischen der Sprache der Personal- und Technologiepraktiker zu bauen, ist vielleicht eine der größten Herausforderungen bei der erfolgreichen Implementierung von HR-Technologie.

Oft bedarf es jemandes, der beide Berufe überbrückt hat, zum Beispiel eines Personalpraktikers, der in einer operativen Personalumgebung und in einem HR-Technologieteam gearbeitet hat, um die Brücke zu bauen und die Funktionalität der Technologie zu nutzen, damit das Personalwesen einen stärkeren Fokus auf die Nutzung von Daten zur Generierung von Geschäftseinblicken und zur Unterstützung der organisatorischen Entscheidungsfindung legen kann.

Das Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) definiert die folgenden Wissensbereiche, die das Fundament des HR-Berufs bilden und notwendig sind, um Veränderungen voranzutreiben, Mehrwert zu schaffen und einen positiven Einfluss auf die Arbeitswelt auszuüben. Die Kernwissensbereiche umfassen alles, was ein HR-Praktiker wissen muss, um in seiner Rolle, seinem Sektor oder seiner Spezialisierung effektiv zu sein.

Praktiken im Umgang mit Menschen – Verständnis für die verschiedenen Praktiken, die für eine effektive Arbeit im Umgang mit Menschen erforderlich sind.

Kultur und Verhalten – Verständnis des Verhaltens von Menschen und Schaffung der richtigen Organisationskultur.

Geschäftssinn – Verständnis Ihrer Organisation, des kommerziellen Kontextes und der gesamten Arbeitswelt.

Evidenzbasierte Praxis – Nutzung von Beweisen und Daten zur Schaffung von Einsichten, zur Problemlösung, zur Entwicklung von Ideen und zur Messung von Auswirkungen.

Veränderung – Verständnis, wie man Veränderungen effektiv ermöglicht.

Technologie und Menschen – Verständnis der Auswirkungen von Technologie auf Menschen bei der Arbeit.

Durch den Einsatz der richtigen Technologie können HR-Praktiker ihr Wissen in den Kernbereichen nutzen, um einen signifikanten und wertvollen Beitrag zum Geschäftserfolg zu leisten. Viele Organisationen setzen fortschrittliche Technologie in ihren HR-Funktionen ein, doch es gibt immer noch viele HR-Abteilungen, die IT-Systeme nutzen, die hauptsächlich von der Finanzabteilung verwaltet und betrieben werden. Diese Anordnung bedeutet, dass HR-Praktiker nicht in langfristige, strategische Entscheidungen über Technologie in der Organisation einbezogen werden, was eine verpasste Gelegenheit ist, zum Erfolg ihrer Organisation beizutragen!

Aber die gute Nachricht ist, dass sich die HR-Berufsrichtung selbst hin zu fortschrittlicher Technologie bewegt, um bessere Entscheidungen zu treffen, selbstbewusst zu handeln und Veränderungen in ihren Organisationen voranzutreiben. Das Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) definiert den Kernbereich Technologie und Menschen als das „Verständnis der Rolle der Technologie und ihrer Auswirkungen auf die Personalabteilung und die gesamte Belegschaft“. Der HR-Beruf erkennt an, dass es eine wichtige Rolle für HR-Praktiker gibt, zu wissen, wie Technologie die Agilität und Produktivität der Belegschaften und Organisationen verbessern kann und wie sie eine kollaborativere Zusammenarbeit ermöglichen kann. Ingentis’ org.manager ist ein Werkzeug, das HR-Praktikern genau dies ermöglicht.

Ich finde es vorteilhaft zu demonstrieren, wie neue Technologie die Arbeit der HR-Funktion ermöglicht, indem ich einige praktische Beispiele zeige, die bei den HR-Praktikern Anklang finden. Eine Demo ist auch besonders wirkungsvoll in den frühen Phasen des Interesses eines Kunden an neuer Technologie.

Kontext

Ein globales Unternehmen steht vor einem schwierigen Jahr. Es operiert in einem volatilen externen Umfeld aufgrund der Lebenshaltungskostenkrise und der steigenden Inflation in den Märkten, in denen es tätig ist. Die Reaktion des Unternehmens bestand darin, zu untersuchen, wie sie ihre Geschäftsabläufe effizienter gestalten können.

Da die wirtschaftliche Volatilität anhalten wird, werden die Ausgaben für ihre Kunden in vielen ihrer Märkte weiterhin knapp sein. Bei geringeren Verbraucherausgaben konzentriert sich das Unternehmen darauf, die besten Produkte zu liefern und die Zusammenarbeit zu fördern, um Marktanteile zu halten.

Die Personalabteilung führt die Initiative zur Umgestaltung der Organisationsstruktur an, um die Einnahmen zu maximieren und eine bessere Zusammenarbeit zu ermöglichen.

Die Personalabteilung des Unternehmens hat org.manager erworben, um Daten aus ihrem SAP-System zu visualisieren. Die Implementierung erforderte einige Anpassungen von org.manager, um das Tool an die HR-Prozesse und -Praktiken des Unternehmens anzupassen. Die Implementierung ist unkompliziert und bringt sofort Transparenz in die HR- und Organisationsdaten des Unternehmens, die in SAP gehalten werden.

Zum ersten Mal konnte die HR-Abteilung hierarchische Strukturen, einschließlich funktionaler Organigramme, Positionen, Stelleninhaber, Jobtitel und Noten darstellen. Der Zugriff auf das Tool wurde zunächst auf die HR-Abteilung beschränkt, um eine Periode zur Datenbereinigung zu ermöglichen, bevor das Tool an die Manager freigegeben wurde.

Ein Vorteil von org.manager ist die Transparenz, die es den in HR-Systemen gespeicherten Daten verleiht. Die HR-Abteilung konnte ihre eigenen Daten visualisieren und schnell Fehler identifizieren. Datenfehler werden selten bemerkt, bis jemand darauf aufmerksam wird, normalerweise ein Mitarbeiter, der seine eigenen Daten überprüft, oder ein Manager, der einen HR-Bericht prüft. Mit org.manager können Sie Ihre HR-Daten mit oder ohne Beteiligung der Stakeholder analysieren. Ich empfehle, dass die HR-Abteilung eine Strategie und einen Aktionsplan zur Datenbereinigung während der Implementierung von org.manager einbezieht, um die Genauigkeit und Zuverlässigkeit der Daten zu erhöhen. Dies wird das Vertrauen der Stakeholder in das Tool stärken, da Manager oft das Tool und nicht die Quelle der Daten für Ungenauigkeiten verantwortlich machen. Wenn Ihre HR-Abteilung Selbstbedienung für Mitarbeiter oder Manager verwendet, ist es wichtig, Ihre Mitarbeiter an die Bedeutung der Eingabe genauer Daten zu erinnern.

Wenn wir über Organisationsgestaltung sprechen, meinen wir die Verwendung datengestützter Bewertungsmethoden, um das Design von Unternehmen und Organisationen zu optimieren. Dies bildet wiederum die Grundlage für die Organisationsentwicklung.

Mit Ingentis org.manager können Sie Ihre Organisation im Detail analysieren und Verbesserungsbereiche sowie notwendige Änderungen identifizieren. Dies ermöglicht es Ihnen, Strukturen und Prozesse zu schaffen, die die Effektivität und Effizienz der Organisation verbessern und somit einen bedeutenden Beitrag zur Erreichung der Unternehmensziele leisten.

• Hierarchische Ebenen – nicht mehr als 5 Ebenen.
• Besoldungsgruppen – Verringerung der Zahl der Stellen in den mittleren Führungsebenen.
• Kontrollspannen – jede Position soll nicht mehr als 5-8 direkte Untergebene haben.
• Gehaltskosten – eine Berechnung der Gesamtkosten auf Einzel-, Team- und Abteilungsebene nach Kostenstellen.

Diese hochrangigen Ziel-KPIs wurden in detailliertere Anforderungen übersetzt, die im org.manager-Tool sowohl für den aktuellen als auch für den zukünftigen Zustand der Unternehmensorganisation konfiguriert wurden, um die strukturellen Veränderungen auf der Grundlage des aktuellen Zustands zu simulieren. Auf diese Weise konnten die Personalabteilung und die Stakeholder mögliche künftige Zielzustände der Organisation vor der Umsetzung veranschaulichen und bewerten.

1. Kontrollspannen
2. Anzahl der Schichten oder Ebenen in der Hierarchie
   
3. Personalbestand insgesamt
4. Grundlegende Gehaltskosten insgesamt
   
5. Zielvorgabe für die Verringerung des Personalbestands (als Berechnung von Ist und Soll)
   
6. Zielkostenreduzierung, Gesamtbasisgehälter (als Berechnung von Ist vs. Soll)
   
7. Zielanzahl der Schichten oder Ebenen in der Hierarchie (als Berechnung von Ist und Soll)
   
8. Angestrebte Kontrollspannen (als Berechnung von Ist und Soll) 

1. Zielvorgabe für die Verringerung des Personalbestands (Ist vs. Soll)
2. Ziel-Kontrollspannen (Ist vs. Soll)
3. Zielkostenreduzierung, Gesamtbasisgehälter (Ist vs. Soll)

Die Personalabteilung fasste auch die Bewertungskriterien für die Beurteilung verschiedener Organisationsdesigns und/oder die Auswahl des optimalen oder bevorzugten Organisationsdesigns zusammen.

Erreichen einer Zielform der Organisation
Der Ingentis org.manager bietet verschiedene Möglichkeiten, den zukünftigen Zustand der Organisation zu visualisieren, von klassischen Organigrammen für einen schnellen Überblick über die verschiedenen Einheiten bis hin zu einer leicht verständlichen Darstellung agiler Strukturen. Es muss nicht immer eine klassische Hierarchie sein. Das Unternehmen entschied sich für ein Organigramm, bei dem man mit der org.manager Funktionalität ein- und auszoomen kann, um zu sehen, ob die vorgeschlagene Organisationsstruktur die Form eines Dreiecks hat. Die Visualisierung der Struktur war ein wirksames Mittel, um die Personalabteilung und die Führungskräfte in die Lage zu versetzen, Entscheidungen über verschiedene zukünftige Zustände zu treffen.

Angestrebte Mitarbeiterzahl = Von 1000 auf 750
Das Ausmaß, in dem eine Reduzierung des Personalbestands erreicht wurde, spielte eine entscheidende Rolle bei der Entscheidungsfindung zur Umgestaltung der Organisation. Das org.manager-Tool wurde so konfiguriert, dass es eine Zusammenfassung des gesamten Personalbestands auf Einzel-, Team-, Abteilungs- und Organisationsebene liefert. Dies ermöglichte es der Personalabteilung und den Führungskräften, den Personalbestand auf den verschiedenen Ebenen der Organisation einzusehen, indem sie einfach die Organisationsstruktur aufschlüsselten.Das Ausmaß, in dem eine Reduzierung des Personalbestands erreicht wurde, spielte eine entscheidende Rolle bei der Entscheidungsfindung zur Umgestaltung der Organisation. Das org.manager-Tool wurde so konfiguriert, dass es eine Zusammenfassung des gesamten Personalbestands auf Einzel-, Team-, Abteilungs- und Organisationsebene liefert. Dies ermöglichte es der Personalabteilung und den Führungskräften, den Personalbestand auf den verschiedenen Ebenen der Organisation einzusehen, indem sie einfach die Organisationsstruktur aufschlüsselten.

Angestrebte Kostensenkung = 20 %.
Das org.manager-Tool wurde so konfiguriert, dass es die grundlegenden Gehaltskosten auf Einzel-, Team-, Abteilungs- und Organisationsebene anzeigt. Dies ermöglichte es der Personalabteilung und den Führungskräften, die vorgeschlagenen Kostensenkungen in Prozent und als Vergleich zwischen „Ist“- und „Soll“-Kosten zu sehen. Auf diese Weise konnten schnell Bereiche identifiziert werden, die diesen Ziel-KPI in ihrem zukünftigen Zustand erreicht oder teilweise erreicht haben.

Maximale Anzahl von Ebenen in der Hierarchie = 5
Die Visualisierungsregeln im org.manager-Tool ermöglichten es dem HR-Team, sich schnell auf die Anzahl der Schichten oder Ebenen im zukünftigen Zustand zu konzentrieren.

Minimale Kontrollspanne = 1:5 (maximal 7 oder 8)
Die Visualisierungsregeln im org.manager-Tool ermöglichten es dem HR-Team außerdem, sich schnell auf die Kontrollspannen für jede Position im zukünftigen Zustand zu konzentrieren.

Für den zukünftigen Zustand wurden die Quelldaten nach den Workshops zur Neugestaltung der Organisation mit dem Unternehmen unter der Leitung der Personalabteilung in den org. manager eingegeben. Die Daten wurden in einer Excel-Vorlage erfasst, um Konsistenz zu gewährleisten. Denken Sie daran, dass das HR-Team nicht bereit war, das Tool mit den Beteiligten zu teilen. Daher haben wir ein Excel-Blatt verwendet, um die Informationen während des Workshops zu erfassen. Sie könnten diesen manuellen Schritt komplett weglassen und das org.manager-Tool auf dem Workshop verwenden. Anhand der Daten aus der Excel-Tabelle erstellt die Personalabteilung mit Hilfe des Simulationstools die verschiedenen zukünftigen Organisationszustände, um sie mit dem aktuellen Zustand unter Verwendung der KPIs für die Neugestaltung der Organisation zu vergleichen.