UNLEASH Paris 2026

• KI verändert nicht nur das Tempo, sondern auch die Art, wie Arbeit organisiert ist: Wer macht was? Was übernehmen KI-Agenten? Wer bleibt verantwortlich?
• Führungskräfte müssen KI vorantreiben, aber die Mitarbeitenden müssen die Richtung mittragen. Zahlen aus den USA: 71 % der Führungskräfte fühlen sich gut vorbereitet, aber nur 41 % der Beschäftigten.
• KI ist nur so gut wie ihre Daten. Vertrauenswürdige KI braucht vertrauenswürdige Daten.
• Organisationsdesign verbindet die einzelnen Punkte: Es legt fest, wie Arbeit aufgebaut, abgestimmt und gesteuert wird.
• HR muss Entscheidungen mitgestalten, statt nur ihre Folgen zu verwalten.

KI zwingt HR dazu, Arbeit neu zu denken. Entscheidend sind dafür Führung, Vertrauen, Daten und Strukturen.

Auf der UNLEASH Paris trafen sich rund 8.500 Führungskräfte aus 140 Ländern. KI war auch dieses Jahr das große Thema, nur ging es nicht mehr um Pilotprojekte. Im Fokus stand die Frage, was passiert, wenn KI fester Bestandteil der Arbeit ist: Wer macht was? Wer ist verantwortlich? Und vertrauen die Mitarbeitenden dem eingeschlagenen Kurs? Bei der KI-Transformation geht es zuerst um Führung, Menschen und Organisation und erst danach um Technik.

Vier Erkenntnisse sind uns besonders im Gedächtnis geblieben.

Lange ging es bei KI vor allem darum, was die Technologie kann: Routineaufgaben automatisieren, effizienter arbeiten, Entscheidungen besser vorbereiten. Das bleibt relevant. Doch je mehr komplexe Aufgaben KI-Agenten übernehmen können, desto grundsätzlicher wird die Frage, die sich Unternehmen stellen müssen.

Wie wird Arbeit künftig organisiert? Was bleibt bei den Menschen, was können KI-Agenten übernehmen? Wie verändern sich Rollen, wenn Mensch und KI zusammenarbeiten? Und wer verantwortet am Ende das Ergebnis? Mit der technischen Einführung sind diese Fragen nicht beantwortet.

KI kann an einer Stelle Kapazitäten freisetzen und an anderer neuen Bedarf schaffen. Manche Rollen entwickeln sich weiter, neue Fähigkeiten werden gebraucht, und die gewohnte Zusammenarbeit funktioniert womöglich nicht mehr. Es genügt also nicht, bestehende Abläufe zu beschleunigen. Unternehmen müssen auch neu überlegen, wie sie Arbeit überhaupt aufsetzen.

In der Session wurde betont, wie viel vom Vertrauen der Beschäftigten in ihre Führung abhängt, wenn ein Wandel gelingen soll. Selbstverständlich ist dieses Vertrauen aber nicht. Das zeigt auch unser Organizational Performance Report 2026. In der US-Ausgabe sagten 71 % der Führungskräfte, sie seien gut auf organisatorische Herausforderungen vorbereitet. Bei den Mitarbeitenden waren es nur 41 %. Dieser Unterschied von 30 Prozentpunkten zeigt, wie verschieden Veränderungen von oben und von unten wahrgenommen werden. Und das ist ein Problem.

Von den Beschäftigten wird erwartet, dass sie neue Technologien annehmen, neue Fähigkeiten aufbauen und vielleicht sogar ihre eigene Rolle neu denken. Dafür müssen sie wissen, was sich ändert und warum. Und sie müssen darauf vertrauen können, dass die Führung überlegt und verantwortungsvoll entscheidet.

Für HR-Verantwortliche heißt das: Es reicht nicht, die KI-Einführung nur zu begleiten. Sie müssen dabei sein, wenn über Technologie, Personalstrategie und Veränderungen in der Organisation entschieden wird.

Noch ein Gedanke, der in Paris immer wieder fiel: Bevor man KI im großen Stil einsetzt, müssen die Grundlagen stimmen.

KI kann riesige Datenmengen auswerten, Muster erkennen und immer komplexere Entscheidungen unterstützen. Aber selbst die beste Technologie kann falsche, unvollständige oder widersprüchliche Daten nicht ausgleichen. Wenn KI wichtige Entscheidungen mit vorbereitet, wird schlechte Datenqualität schnell zum Geschäftsrisiko.

Für HR gilt das besonders. Daten zu Mitarbeitenden, Skills, Rollen, Berichtslinien und Organisationsstrukturen liegen oft in mehreren Systemen verstreut. Sie sind lückenhaft, veraltet oder uneinheitlich, und ein verlässliches Bild der Belegschaft ist damit kaum möglich.

Angenommen, auf dieser Basis wird über Personaleinsatz, Kompetenzentwicklung oder eine Restrukturierung entschieden. Stimmen die Daten nicht, können die Empfehlungen in die Irre führen. Daran ändert auch die modernste KI nichts.

Damit schließt sich der Kreis zum Thema Vertrauen. Wie sollen Mitarbeitende KI-gestützten Entscheidungen vertrauen, wenn das Unternehmen nicht erklären kann, auf welchen Daten sie beruhen und wie verlässlich diese sind? Datenqualität, Transparenz und Governance sind deshalb mehr als technische Fragen. Sie sind die Voraussetzung für einen verantwortungsvollen Umgang mit KI.

Vertrauenswürdige KI beginnt bei vertrauenswürdigen Daten. Wer KI erfolgreich skalieren will, muss in dieses Fundament investieren und darf es nicht als Nebensache behandeln.

Führung, Vertrauen, Skills und Daten sind wichtig. Doch selbst wenn ein Unternehmen all das im Griff hat, bleibt eine Frage offen: Wie wird aus dem Anspruch, KI zu nutzen, gelebte Praxis?

Ein Beispiel: In einer Abteilung übernimmt KI einen großen Teil der Verwaltungsarbeit. Der Effizienzgewinn liegt auf der Hand. Aber wie geht es dann weiter? Braucht das Team noch dieselben Rollen? Können sich Mitarbeitende stärker auf Aufgaben mit höherem Mehrwert konzentrieren? Welche neuen Fähigkeiten sind nötig? Wie ändern sich Zuständigkeiten und Berichtslinien? Und was heißt das für andere Teams, die auf diese Abteilung angewiesen sind? Auf all das gibt die KI-Einführung allein keine Antwort.

Dafür muss man die Organisation als vernetztes System begreifen, in dem Menschen, Rollen, Fähigkeiten, Strukturen und Abhängigkeiten ineinandergreifen. Und man muss verschiedene Szenarien durchspielen können, bevor man etwas verändert.

Genau hier wird Organisationsdesign zum zentralen Baustein für KI-Readiness. Unternehmen müssen nicht nur wissen, wie ihre Belegschaft heute aufgestellt ist, sondern auch, wie sie sich künftig entwickeln muss. Wo lassen sich Kapazitäten neu verteilen? Wo braucht es neue Skills? Wie sollen Teams zusammenarbeiten? Und wie werden Aufgaben zwischen Menschen und KI-Agenten aufgeteilt?

KI verändert, wie Arbeit erledigt wird. Organisationsdesign legt fest, wie diese Arbeit aufgebaut, abgestimmt und gesteuert wird. Ohne diesen Blick auf die Organisation bleiben selbst vielversprechende KI-Initiativen oft isoliert und kommen im eigentlichen Wandel des Unternehmens nicht an.

Wenn man die UNLEASH World 2026 auf eine Kernbotschaft verdichten müsste, dann auf diese: HR kann das nächste Kapitel der KI-Transformation entscheidend mitprägen.

Nicht, indem es Technologie nur begleitet oder ihre Folgen abfedert, sondern indem es aktiv mitentscheidet, wie Unternehmen künftig arbeiten. Dafür muss HR vier Fragen stellen:

• Rollen verändern sich. Wer macht was, wenn Menschen und KI-Agenten zusammenarbeiten?
• Skills verschieben sich. Welche Fähigkeiten braucht das Unternehmen als Nächstes, und wie bereitet es seine Mitarbeitenden darauf vor?
• Kapazitäten verändern sich. Wo setzt KI Kapazitäten frei, und wo entsteht neuer Bedarf?
• Strukturen müssen mitziehen. Wie sollten Teams, Zuständigkeiten und Entscheidungswege künftig aussehen?

Um diese Fragen zu beantworten, braucht es verlässliche Organisationsdaten, eine enge Zusammenarbeit zwischen HR und Geschäftsführung und ein klares Bild davon, wie sich Entscheidungen auf die Mitarbeitenden auswirken. Und es braucht den Mut, bestehende Strukturen zu hinterfragen, statt neue Technologie einfach in alte Strukturen zu setzen.

Das Ziel ist nicht, KI um ihrer selbst willen einzuführen. Das Ziel sind Organisationen, die sich laufend anpassen können und dabei leistungsfähig, widerstandsfähig und für ihre Mitarbeitenden glaubwürdig bleiben.

KI wird sich weiterentwickeln. Skills verschieben sich, Rollen verändern sich, und die Grenze zwischen menschlicher und KI-gestützter Arbeit wird immer fließender. Ob die Transformation gelingt, entscheidet aber nicht die Technologie allein.

Die Führung muss Orientierung geben. Die Mitarbeitenden brauchen die Fähigkeiten und die Zuversicht, den Wandel mitzugehen. Verlässliche Daten müssen fundierte Entscheidungen stützen. Und die Organisationsstrukturen müssen sich zusammen mit den neuen Arbeitsweisen weiterentwickeln.

Mit KI erfolgreich sind nicht unbedingt die Unternehmen, die sie am schnellsten einführen, sondern die, die technologisches Potenzial in echte organisatorische Veränderung übersetzen.

Wir bei Ingentis sind überzeugt: Wer Organisationen versteht, analysiert und gestaltet, schafft dafür eine wichtige Voraussetzung. Denn bei der Zukunft der Arbeit geht es nicht nur darum, was Mensch und KI leisten können. Es geht auch darum, wie wir ihr Zusammenspiel so organisieren, dass bessere Ergebnisse entstehen.